In transitie

Transitie management
23-03-2012

In zorg en welzijn wordt de term transitie tegenwoordig veel gebruikt. Als iemand die term gebuikt ben ik altijd nieuwsgierig wat er onder wordt verstaan. Meestal volgt dan de verklaring  'van A naar B' of de term 'overheveling'. Dus eigelijk de korte route van probleem naar oplossing. Wij noemen dat ook wel bij de U bovenaan recht oversteken. In plaats van met de organisatie door de U bocht heen.

De uitspraak die mij bij Transitiemanagement bijzonder aan spreekt is 'transities duren een generatie en zijn niet te managen'. De echte managers haken dan finaal af. Voor mij wordt het juist interessanter. Omdat cultuurveranderingen in organisaties, maar ook maatschappelijke veranderingen, zich in onze westerse wereld niet top down laten sturen. Het bestaande regime heeft vanwege belangen, posities, inkomen dus macht geen behoefte aan verandering waardoor hun invloed zal afnemen. Vandaar dat vernieuwende initiatieven een bedreiging kunnen vormen en daardoor altijd kunnen rekenen op tegenwerking.

Maar ook binnen het bestaande regime zijn 'witte raven' te vinden die de tijdsgeest goed aanvoelen en wel berieid zijn om vernieuwing te koesteren ook al kan dit ten koste gaan van de eigen positie. Deze 'witte raven' worden wel kantelaars genoemd. En kunnen koplopers van vernieuwende experimenten de benodigde ruimte geven.

WinkHouse wil zich verder bekwamen om deze transitieprocessen, die zich gelijktijdig op verschillende niveaus manifesteren, en zich ook in verschillende ontwikkelingsfases bevinden procesmatig begeleiden in de richting van het gewenste perspectief. Wanneer u deze benaderwijze bent geinteresseerd voor uw organisatie dan kom ik graag met u in gesprek.       

Het managen van de variëteit
23-03-2012

Theoretische inzichten zijn vaak een goed hulpmiddel om de praktijk beter te begrijpen. Maar de praktijk is niet te vatten in één theoretisch model. Interessant is de invloed van de praktijk op het ontstaan van nieuwe theorie. 

De visie waarop organisaties veelal worden gebouwd wordt wel het uniformiteitsdenken genoemd. Dit gaat uit van de veronderstelling: ‘een perfecte onderlinge samenhang van taken, functies en waarden’.

Stagneert een organisatie dan wordt vooral aan interventies gedacht vanuit Amerikaanse efficiency, Franse effectiviteit en Duitse beheersing. Dit om de stagnatie op te heffen en/of  verbetering te bewerkstelligen. Het gevolg is vaak een interactie (=integratie) probleem.

En aan dit uniformiteitsdenken kleven managementhypes zoals total quality management, downsizing, benchmarking, managing by walking around, empowerment, BPR, kantelen etc. En bieden vaak geen blijvende oplossing.

Een andere manier van denken over organisaties is nodig. Namelijk het variëteitsdenken. Waarbij we uit gaan van:

• Organiseren is mensenwerk.
• Mensen maken hun eigen definitie van de werkelijkheid.
• Een werkelijkheidsdefinitie is leidend voor het handelen van mensen.
• Mensen die in dezelfde context werkzaam zijn zullen meestal hun definities interactief op elkaar afstemmen.
• In één organisatie zijn meerdere werkelijkheidsdefinities tegelijkertijd aanwezig. Dus de organisatie kenmerkt zich door heterogeniteit.                  

Heterogeniteit kan leiden tot destructie. De organisatie gaat dan bestaan uit segmenten, toko’s of eilanden. Houden mensen vast aan hun eigen denkraam(ankers) of zijn ze bereid(durven ze) zelf in ontwikkelingsprocessen te stappen. Zijn zij hiertoe bereid dan kan dit leiden tot constructie in plaats van destructie. Die heterogeniteit moet dan productief gemanaged worden. Die managementstijl is het managen van variëteit.

Leider of manager
23-03-2012

U kent de uitspaak wel. Voor een leider geldt 'doing the right things' en voor een manager 'doing things right'. WinkHouse houdt er een nuchtere en pragmatische benadering op na en gaat voor beide. Het beste resultaat voor een oganisatie kan vooral worden bereikt met vertrouwen, verbinding en vakmanschap  Dus more eco en less ego.

Aangezien iedere organisatie/bedrijf haar eigen historie heeft. Waar, op basis van de toen beschikbare kennis, door mensen keuzes zijn gemaakt. Is het voor iemand van buiten wel erg gemakkelijk om hier een oordeel over te vellen. Dus respect is op zijn plaats. Oftewel de boekhouder kan terugkijkend constateren dat er onhandige beslissingen zijn genomen. Maar de ondernemer moet vaak met een zaklamp de uitgang van een donkere tunnel vinden.

De werkwijze van WinkHouse is er dan ook op gericht om aan te sluiten bij de gegeven situatie van het zittende management en medewerkers. Om daardoor het vertrouwen te winnen en aan het werk te kunnen. De ervaring leert dat gedurende de eerste weken duidelijk wordt wat de top vijf van de knelpunten is. Vervolgens wordt gekeken of dit overeen komt met de in de concept opdracht genoemde opvattingen op het gebied van missie, visie, strategie, kernactiviteiten en jaarplanning. Zodat de opdracht kan worden vastgesteld.